רקע
התבוננות בשיטת 'הניהול ההיררכי', שבה משתמשים עדיין במעל 90% מהחברות והארגונים בעולם, מעוררת בנו כל פעם מחדש את התמיהה איך קרה ששיטה כה ישנה לניהול עשיה קבוצתית לא השתנתה ביסודה מאות ואלפי שנים, לצד מהפכות ענקיות שקרו מסביבה?
הנרי פורד השתמש בשיטה הזו כבר לפני 120 שנה, והיא הובילה את חברת פורד עם פס הייצור המפורסם שלה להיות יצרנית המכוניות הגדולה בארה"ב. זה היה ב- 1920, תקופה שבה הייתה גם השיטה ההיררכית בשיאה.
המילה "היררכיה" עצמה הופיעה לראשונה במילון אוקספורד רק בשנת 1880, אך יש כאלה שיסבירו שהשיטה הזו כבר קיימת מתחילת תקופת הרכבות ותחילת השימוש בתקשורת בקוד המורס (1829). יש שיגידו שהיא פותחה כבר בתחילת המהפכה התעשייתית (1760), ויש שידברו על הבטים שונים של צורת ניהול זו עוד במאה ה-6 או אפילו ה- 5 לספירה, תחת השם Pseudo-Dionysius"", שהחלו להשתמש בה בסיום תקופת האינמפריה הרומית.
אבל אם נבחן גם את מהלך כל התקופה של כ- 4,000 השנים האחרונות של ההיסטוריה האנושית, נגלה שתמיד היו שם אותם מפקדים או מיוחסים "למעלה" אשר, כמו הבוסים של היום, נתנו את הפקודות או ההוראות שהתגלגלו למטה. המצב הזה לא השתנה עד לעת הנוכחית.
מה קורה היום
אף אם נתייחס רק ל- 190 השנים האחרונות, מזמן קיום הרכבת והמורס כשכבר קיימת ומושרשת השיטה ההיררכית, נראה שהעולם השתנה לבלי הכר. מאז הומצאו הטלפון והרדיו, פותחו הטלוויזיה ושידורי הלווין, המכונית והמטוס, המחשב, המחשב הארגוני, המחשב האישי, הטלפון הסלולרי והחשוב מכולם הוא האינטרנט הפתוח. מאז נחתנו על הירח, הגענו לכל כוכבי הלכת, יש לנו מכוניות אוטונומיות ורובוטים אנושיים, אנו יכולים לדבר עם כל אדם בכל מקום ובכל זמן, לטוס לכל מקום במחיק סביר, ולחפש ולמצוא כל טקסט שנכתב על ידי מישהו לאורך ההיסטוריה. וזה מביא אותנו לשאלה: "האם באמת שיטת הניהול נשארה ביסודה כפי שהייתה בתקופה בה השתמשו בסוסים ועגלות ורצים העבירו הודעות כתובות?"
והתשובה היא "לא".
בעשרת השנים האחרונות פותחו, במקביל, ונוסו שיטות התחליפיות לשיטת הניהול ההיררכית, ואלו תופסות בהדרגה תאוצה ונכנסות בשקט וללא רעשים וללא משיכת תשומת לב מיותרת, לארגונים רבים.
אנו לא מתכוונים לשינויים שקרו רק לעשור האחרון. חברת W. L. Gore & Associates, Inc האמריקאית, פועלת בהצלחה רבה בשיטה שונה לחלוטין כבר משנת 1958, והקימה את Gore-TAX ב- 1969 כשהיא מנוהלת באותה השיטה (החברה זוכה כבר 20 שנה ברציפות להיכלל ב- 20 המקומות הראשונים ברשימת החברות הכ מבוקשות לעבודה בארה"ב), RHD – Resources for Human Development ו- Sun Hydraulics האמריקאיות פועלות בשיטה אחרת מ- 1970, SEMCO הברזילאית עברה לשיטה אחרת ב- 1980 (מיומו הראשון של Ricardo Semler כמנכ"לה החדש) ו- FAVI הצרפתית מנוהלת אחרת מיום הקמתה ב- 1983. גם Morning Star מנוהלת בצורה שונה ומעוררת הערצה עוד משנת 1990.
להמציא מחדש את טכנולוגיית ההישגים האנושיים
פרופ. גארי האמל , ממומחי הניהול של היום, חושף בהרצאתה שהתקיימה ב- 21 במאי 2011 תחת השם "להמציא מחדש את טכנולוגיית ההישגים האנושיים", ונמשכת 16:13 דקות, תמונה חיה של מה זה אומר לבנות ארגונים שמתאימים באופן בסיסי לעתיד – ומתאימים באמת לבני אדם. הגיע הזמן לחשוב מחדש באופן קיצוני על האופן שבו אנו מגייסים אנשים ומארגנים משאבים למטרות פרודוקטיביות.
לא מדובר רק בחברות מסחריות, גם ארגונים ציבוריים רבים ועמותות כבר מנוהלים אחרת.
נקח לדוגמא את AA – Alcoholics Anonymous שמנוהלת כך משנת 1969 (מדובר ברשת עולמית של עמותות לשינוי הרגלי התמכרות לכל דבר, הפועלת גם בישראל תחת השם OA – Overeaters Anonymous, 'אכלני יתר אנונימיים'), תזמורת אורפאוס המפורסמת מניו-יורק מנוהלת אחרת, ומנגנת ללא מנצח משנת 1972, ובמרבית השנים אף ללא מנכ"ל בכלל (התזמורת זכתה לפרסים רבים ומנגנת בכל העולם), ו- Buurtzorg שהוא ארגון שלא למטרות רווח בהולנד, שהוקם אמנם רק ב- 2006, אך הוא התפתח מאד, כבר מציע שרותים של מעל 7,000 אחיות והפך להיות הארגון הגדול ביותר לסיעוד בשכונה בהולנד, למתן טיפולי בית לקשישים ולחולים.
ברשימתנו ישנם כעת כ- 100 חברות וארגונים המנוהלים אחרת שאנו עוקבים אחריהן, ונמצאים בקשר עם חלקם. מדובר הארגונים בגדלים של עשרות עובדים ועד עשרות אלפי עובדים.
בהמשך התפתחות אתר זה נפתח ונפרט מידע עליהן, הן כדי לפרגן להן והן כדי לתת דוגמאות וחיזוקים לדרך לחברות אחרות. בפרק חברות להשראה נספר וננתח חברות וארגונים כאלה מישראל ומהעולם.
קיימם היום מספר גדל והולך של ארגונים מצליחים במיוחד והפועלים בשיטות ניהול עצמי מתקדמות, ומרביתם הוקמו כבר מלידתם כחברות המנוהלות עם ייעוד וחזון שכאלה, על ידי יזמים שהנושא בער בעצמותחהם.
מכאן עולות לנו שני השאלות החשובות הבאות:
- איך יוזמים ויולדים ארגון המנוהל באופן כזה ?
כאשר נותנים את הדעת לנושא הזה כבר בתהליך הקמת החברה, זה יכול להוסיף המון לשרידות שלה, לסיכויים שלה להצליח ועוצמה הכוללת של הצלחתה. חשוב ללמד ולהסביר ליזמים איך עושים את זה, כי בכך ניתן לחסוך מהם הרבה תסכול ולהמיר אותו בשמחה נוכחת והצלחה קלה בצורה משמעותית וללא מאבקים.
- איך הופכים ארגון שלא מנוהל בדרך כזו, לעבור ולהיות מנוהל כך?
זו האמנות הגדולה, כאן האתגר האמיתי וכאן נמצא הקושי הגדול, כפי שנמצאת כאן גם הבשורה. בהמשך הפרק אנו נעסוק בעיקר בנושא הזה משום שמרבית החברות היום מנוהלות בשיטות היררכיות ברמה כזו או אחרת ומבקשות לשנות את פניהן לצורות נוהול אחרות.
מספר מילים על המהות
העקרון הפנימי החשוב ביותר במבנה הארגוני ההיררכי הוא: שליטה.
בשיטת ניהול זו מבוצעת השליטה ישירות בעשיה, ולכן מצטרפת אליה רשימה של '7 העקרונות רעים', שהם:
- ריכוזיות
- נוקשות
- אטימות
- מידור
- יעילות
- שמרנות
- חדגוניות
אלו התפתחו לצד תחרותיות במחיר ובזמן, שהן לכשעצמן קטליזטור חשוב לקידום היצירה בעולם.
כדי שדברים ישתנו עלינו לאפשר להם להשתנות
בטעות נוצרה בעולם תחושה כי הקצנה בכל רשימת '7 הרעים' הללו היא הכרחית כדי להשיג מובילות במחיר ובזמן, אך המציאות הנוכחית מלמדת אותנו אחרת.
היום כל '7 העקרונות הרעים' האלה כבר איבדו מחשיבותן, את השליטה בעשיה מחליפה השליטה בתהליכים, ועקרונות החדשים צומחים מסביבנו ומחליפים אותם:
- ביזור
- שחרור
- חופש
- שקיפות
- פתיחות
- אפקטיביות
- גמישות
- רכות
- רבגוניות
בזכות עקרונות חדשים אלו זוכים הארגונים למובילות בלא רק במחיר ובזמן, אלא זוכים בתחרות על היצירתיות ברעיון, באיכות, בעיתוי ובאווירה ביצירתו של ארגון מושך שכולם מעוניינים להצטרף אליו, לעבוד עמו ואף לעבוד בו.
לאיזו שיטה חדשה עוברים
חברה היררכית יכלה להיות מבוססת כולה על המנהלים השולטים ביד רמה, ממגדל השן שלמעלה, בכל מה שנעשה ומי עושה אותו, ואילו החברות המצטיינות של היום נשלטות מלמטה כאשר הדגש הוא על איך הוא נעשה ובאיזה אופן כולם יתמכו מסביב ויסייעו לזה לקרות.
חברה היררכית יכולה להיות חברה שבמהותה היא מבולגנת ומלאה סתירות ניהוליות פנימיות, אך העובדה שהכל עובר דרך אותו קודקוד מאפשרת לגשר על הבלגן הזה, ולהציג פאסדה מאורגנת, במחיר שהוא כבד לא פחות מהסתרתן. חברות עם ניהול מתקדם אינן כאוטיות, כפי שיש שחושבים, הן מסודרות ומוגדרות בתשתיתן ועל הבסיס של הארגון הזה, יד עם תרבות נאורה ופתוחה יותר לאנשיה, הן מאפשרות להם חופש ביטוי אשר פועל בהלימה מלאה עם מטרות הארגון, ייעודו וחזונו. ראו הרחבה בפרק 'מייעוד לחזון'.
כאשר חיפשנו את שיטת הניהול העדכנית הרחוקה ביותר מ- 'ניהול היררכי', מיפינו שם את שיטת 'הניהול העצמי'. זה אותו סוג ניהול אשר ניתן לקרוא לו גם 'התארגנות עצמית', 'ניהול TEAL', 'ניהול סריג' או 'ניהול ספירלי' (שיטות ניהול מפותחות ודומות במקצת ולכל אחת מהן יכתב פרק נפרד באתר זה).
'הניהול ההיררכי' נותן מכסימום שליטה, תוך העלאת הריכוזיות והנוקשות, ובאותו זמן הורדה למינימום את הפתיחות והגמישות.
'ניהול TEAL' לעומתו, נותן מכסימום פתיחות וגמישות, ואת השליטה הוא מחליף בבהירות מלאה לתהליכים תוך מתן תמיכה מכסימלית ביצירה, תוך עידוד מירבי לחופש ותגבור המוטיבציה לשיאה.
תהליך המעבר בין שתי השיטות הוא תהליך ההתפתחות של החברה וכל האנשים המעורבים בקיומה. שלבי התפתחות אלו הם שלבים מקבלים של ההתפתחות התודעה האנושית כפי שנעשתה ב- 4,000 השנים האחרונות
טיפולוגית הצבעים
ממחקרים נרחבים עוקבים אחר התפתחות הארגונים באלפי השנים האחרונות, מסתבר שבכל פעם שאנו משנים את הדרך הבסיסית שאנחנו חושבים על העולם, אנחנו באים עם סוגים חדשים ועוצמתיים יותר של ארגונים, בעוד צורות קודמות של ארגונים לא נעלמות אלא ממשיכות להתקיים כשהן מתמעטות בהדרגה. המסגרות הארגוניות מסדר גבוה יותר להתפתח דרכי חשיבה חדשות נוטות להפוך לפרקטיקה הדומיננטית של העידן החדש.
האבחנה היא כי מעברים אלה מעידן אחד למשנהו הם הדרגתיים ומתמשכים אך ורק בתהליכי הרקע, אך בהתבטאות בשטח הם נראים כשינויים פתאומיים, וחשוב מכל, אנו נמצאים כרגע בעיצומה של אחת הטרנספורמציות המעשיות הללו כרגע. שגם היא תתפרש בוודאי בהמשך כ- "שינוי פתאומי".
בעזרת טיפולוגית צבעים (חלוקה לקבוצות טיפוסים בהקבלה לפי צבע) בהשראת עבודתה של קלייר גרייבס, והעבודה הפופולרית של דון בק וכריסטופר קוואן בספרם "ספירל דיינמיקס", ובוודאי שגם "התיאוריה האינטגרלית" של קן ווילבר, (Integral Theory, Ken Wilber) מתאר פרידריך לאלו בספרו "להמציא מחדש את הארגונים" ,2016 ("Reinventing Organizations, Frederic Laloux) את האבולוציה של ארבעה סוגים של ארגונים במהלך 4,000 שנים האחרונות ומתאר בפירוט את התכונות ו מאפיינים של צורה חמישית מתפתחת וחדשה.
כלומר המעבר של העולם נעשה ב- 5 שלבים, אשר לכל אחד צבע מתאים (תדר ואנרגיה מתאימים).
ארגונים הם ביטויים של השקפות העולם שהופכות להיות דומיננטיות בזמנם.
- תודעה נוקשה שמוכתבת על ידי שלטון זיקני השבט, כיבוד נסיונם ופחד מעוצמתם (צבע אדום).
- תודעה נוקשה שמוכתבת בסגנון 'צבא' המורכב מחיילים ומפקדים הרואים ומענישים על כל טעות (צבע אמבר).
- תודעה של 'מכונה' קרה שיש בה תמרוצים על הצלחה, קנס על כשלון ומוטיבציה של תחרות (צבע תפוז),
- תודעת 'משפחה' ונסיון ליחסים אישיים שמספקים שבח על הצלחה ונסיון העצמה והאצלה לעובדים (צבע ירוק).
התפתחות האנושית התודעה בצבעים
- תודעה נוכחית של 'אורגניזם חי', של אפשרויות, יוזמה ו- "ראש גדול", בה מתחברים להכל, כולל לטבע, ומגיעים להישגים בהרמוניה עם כולם ולא בתחרות איתם (צבע TEAL).
הרחבה על שלבי התפתחות התודעה והתאמתם לצבעים
צורות החיים הארגוניות הראשונות הופיעו לפני כ -4,000 שנה, כאשר אנשים התארגנו בממלכות. היסוד הבסיסי בקבוצות קטנות כאלה הוא הפעלת כוח אישי מכריע באמצעות פחד או כניעה כדי לשמור על הממלכה/הארגון ללא פגע. סוג זה של ארגון הוא מאוד תגובתי וממוקד רק בטווח ההישרדותי הקצר.
לפני התקופה הזו, והחל מלפני כ- 10,000 שנה, התנהלו בני האדם בצורה שבטית, כאשר זקני השבט קיבלו את כוחם מנסיונם ובני השבט פחדו מהם ועשו כל שהם רצו. התקופה הקדמונית הזו נקראה 'מגנטה' (Magenta), גוון של הצבע הסגול, ואיננה נכללת על ידנו כשלב 'ארגוני' כחלק מ- 5 השלבים.
דוגמאות הנוכחיות של ארגונים אדומים כוללים את המאפיה, ארגוני סמים, פשיעה וכנופיות רחוב, דאע"ש (המדינה האיסלאמית), אל-קאעדה ומיליציות שבטיות בכלל.מגילם ו
צבע האמבר הוא צבע אבן החן הנוצרת מהתאבנות שרף עצים במעבה האדמה.
החיים הארגוניים השתנו באופן דרמטי כאשר המהפכה החקלאית הפכה ציידים לקטים נוודים לאיכרים שהתיישבו בשטח, והולידה את הביורוקרטיות הראשונות עם הופעתן של מדינות פוליטיות, מוסדות חברתיים ודתות מאורגנות. הסמכות כאן קשורה לתפקידים רשמיים של האנשים ולא לאישים רבי עוצמה. תפקידים אלה מתמקדים בשרשרות קפדניות, המכוונות את כל תחומי הפעילות החברתית. פריצת הדרך הארגונית של הביורוקרטיה, בעת הופעתה, היא יכולתו של הארגון לתכנון לטווח ארוך ומדרגי, ומאפשרת בכך ביצוע משימות מורכבות ומרובות שלבים.
דוגמאות נוכחיות, כוללות את הכנסייה הקתולית, הצבאות למיניהם, רוב הסוכנויות הממשלתיות וכד'.
שלב האבולוציה השלישית בחיי הארגוניים נוצרת על ידי המהפכה התעשייתית. גם ארגוני 'אורנג' שומרים על הפירמידה ההירארכית כמבנה הבסיסי שלהם, אך הנאמנים לשיטה כאן מקבלים עצמאות וחופש רבים יותר כיצד לממש את ההוראות הניהוליות. עם זאת, בהתאם להשקפת העולם התעשייתית, ארגונים כאלה נתפסים כמכונות שיש לתמרן ולשלוט בהן על ידי המנהיגים. לפיכך, ארגונים אלה יכולים להרגיש לנו כחסרי חיים וחסר נשמה למרות שהעובדים הקטנים שמבצעים את עבודתם מרגישים שיש להם חופש מסוים.
דוגמא עכשווית של ארגוני אורנג' הן החברות רב לאומיות הגדולות.
ההתפתחות ארגונית הרביעית נולדה מהרצון לשיפור של הבעייתיות שארגון 'אורנג'. עם עליית רמת ההשכלה של העובדים, החל מהמחצית השנייה של המאה העשרים, מנהיגי הארגונים חשו אי-נוחות מעצם כך שפעמים רבות הופעל כוח הסמכותי מוגזם. לכן ארגונים ירוקים מוסיפים חשיבות לפעולות המנסות לתקן את זה, שכוללות "ההעצמה", "האצלה", בניית תהליכים מלמטה למעלה, פתיחות, שקיפות, בניית קונצנזוס (רינגי) וכד'. אבל עם כל ההתמקדות בתוספות אנושיות כאלה או אחרות לתרבות החברות, הארגונים הירוקים הם עדיין מבוססי היררכיה, משום שאפילו רעיון כמו ההעצמה מתבסס על ההנחה שהמנהלים הם 'מורמים מהעם' (מהעובד הרגיל) ושיש להם את הסמכות לבחור אם להאציל את כוחם ולמי ומתי ועבור מה.
חשוב גם לשים לב לכך שכל אלו הם פלסטרים על מהות הפצעים הקיימים, וכל עוד המנהלים ממשיכים לבחור 'להאציל', אז הארגונים הללו נשארים 'ירוקים', אך לא פעם קורה ומגיע מנהיג חדש שלא אכפת לו מהטכסים הירוקים האלה, ואז הארגון יכול לחזור במהירות לרמה של ארגון 'אורנג'.
חשוב גם לזכור שגם כך קיומם של ארגונים ירוקים לא מנע מארגוני 'אורנג' מלהמשיך להתקיים, ואף לארגוני 'אמבר' לא להתפרק. . . . סוגי ארגונים אלו אמנם מתמעטים אך עדיין ישנם כאלה הממשיכים להתקיים.
דוגמאות הנוכחי של 'חברות ירוקות' הן חברות כמו Southwest Airlines, Ben & Jerry’s, and DaVita
לכל ארבעת המודלים ההיסטוריים במהלך כל ההיסטוריה המתורבתת ישנה זהות אחת משותפת: הבוסים.
כל אחד מארבעת המודלים ההיסטוריים הוא צורה כלשהי של היררכיה מלמעלה למטה, משום שאנשים לא הצליחו עד היום להעלות על דעתם איך יכולים ארגונים לפעול כאשר בלי שממנים מישהו אחראי ואת האחריות הזו הצמידו מיד לסמכות (שמישהו ממנה מישהו) ובכך מעניקים לו כוח ארגוני מלאכותי (אותו יש כאלה שהרגישו חייבים להעצים אחרים, ולהאציל כדי לשרוד). אם תלכן לסמנכ"ל כספים ארגוני מצוי, זו התשובה שתקבלו מ- 95% מהמקרים גם בימים אלה. אם טרם ראיתם, אנו מזמינים אתכם לראות כבר עכשיו את הפוסט וסרטון ההרצאה בהם מציג דאק קריקפטריק, הממונה על הכספים בחברת 'Morning Star' ('כוכב הבוקר') נקודת השקפה אחרת.
והשאלה שנשאלה עם הזמן היא: "מה היה קורה אילו היינו יכולים ליצור מבנים ארגוניים שלא זקוקים 'להעצמה', משום שלמעשה כל העובדים בו היו 'חזקים' ואף אחד לא היה זקוק 'לחיזוקים'?" במילים אחרות, "מה היה קורה אילו היינו יכולים ליצור ארגונים שבהם הכוח לא היה פונקציה של היותך מנהל של מישהו אלא ממה שאתה עושה ותורם להצלחת הארגון?", או "מה היה קורה אם היינו יוצרים ארגון שלא יהיו בו 'בוסים' אלא רק אנשים שהם 'אחראים' על נושאים ואנשים שמאמינים בהם ובחרו לעבוד איתם?"
התשובה לזה היא שהיינו מקבלים 'ארגון Teal'.
ארגון Teal הוא מודל ניהול חדש ומהפכני הפועל מתוך ההנחה כי ארגונים צריכים להיחשב אורגניזמים חיים, ולכן, לתפקד יותר כמו מערכות מורכבות מסתגלות מאשר מכונות. בהתאם לכך, צורה ארגונית זו היא מבנה של יחסים גמישים ונוחים של עמיתים, בהם העבודה מתבצעת באמצעות צוותים המנוהלים על ידי עצמם.
בארגונים Teal, אין שכבות של ניהול הביניים, הצוותים קטנים מאוד, וישנם כללים מעטים או מנגנוני בקרה. במקום לדווח למפקחים בודדים, אנשים אחראים על חברי הצוותים שלהם להשגת מטרות קולקטיביות מאורגנות. ככל שהדבר נראה מנוגד לאינטליגנציה, חיסול הבוסים השולטים בדרך כלל מאפשר לארגון מבוקר טוב יותר, משום ש"לחץ חברתי מסדיר את המערכת טוב יותר מהיררכיה שאי פעם היתה יכולה ".
כולם הופכים למנהלים
אמנם אין בוסים בארגונים Teal, אלה לא ארגונים מובילים. למעשה, לארגוני Teal יש יותר מנהיגים מאשר עמיתיהם ההירארכיים, כפי שפרופ. גארי האמל, גורו הניהול מאוניברסיטת הארוורד, גילה כאשר הוא ביקר את 'כוכב הבוקר', יצרן העגבניות המעובדות הגדול בעולם. לאחר שסייר במתקן הראשי שלו והתוודע לשיטות הארגוניות הבלתי קונבנציונאליות של 'כוכב הבוקר', אמר האמל לכריס רופר, מייסד החברה, שהחברה החדשנית גילתה כיצד לנהל ללא מנהלים. רופר הציג את זה אחרת, והצביע על כך שבכל כוכב בוקר כולם מנהלים כי כולם אחראים למשאבים הדרושים כדי לעשות את העבודה ולהחזיק אחראים על ביצוע המשימה של החברה.
כל הקולות נחשבים
הבדל המנהיגותי בין "Morning Star לבין כל חברה מסורתית אחרת הוא בהגדרת ההבחנה המאפשרת לרשתות עמית-לעמית המאורגנות מעצמן ( (Self-Organized Peer to Peer, להיות יעילות הרבה יותר בפתרון בעיות מורכבות מאשר הרשתות ההיררכיות מרובות-השכבות הפועלות מלמעלה למטה.
בארגונים הירארכיים המנהיגות היא תפקיד קבוע, וסמכות קבלת ההחלטות מיוחסת רק למספר מוגבל של אנשי מפתח בשרשרת הפיקוד הרשמית. לפיכך, ארגונים מסורתיים נועדו 'ליישר' את המשאבים שלהם כדי לפתור את הבעיות היומיומיות שלהם על ידי מינוף האינטליגנציה האישית של האנשים המבריקים, או המנוסים ביותר שלהם. במודל ההיררכי, הקולות שבקצה העליון משמעותיים יותר, ובמקרים רבים הקולות בתחתית אינם נחשבים כלל, מה שעשוי להסביר מדוע סקרי העבודה חוזרים ומגלים לנו שוב ושוב שפחות מ -30% מהעובדים מרגישים נאמנות כלשהי למקום עבודתם.
ברשתות Peer-to-Peer המאורגנות מעצמן, כל הקולות נחשבים, כי כל אחד בהן מסוגל לחוש בעיה או הזדמנות. ומכיוון שכולם יכולים להיות מנהיגים בפוטנציה, לכל אחד יש את האמצעים לגייס את 'תומכיו' כדי לקבוע אם יש לנקוט פעולה כלשהי או לא.
אם מצטרפים אליך מספיק אנשים, הפעולה מבוצעת ומתממשת. אם לא הצלחת למצוא מספיק תומכים למהלך, דבר לא יעשה.
מה שהופך את רשתות ה- Peer-to-Peer למתוכננות היטב וליעילות, בהשוואה להיררכיות מלמעלה למטה, היא היכולת הטבועה בהן למנף את האינטליגנציה הקולקטיבית שלהן כמשאב רב עוצמה לצורך תגובה לנסיבות המשתנות במהירות.
טיפולוגיה הצבעים כפי שמתוארת בספרו של פרידריך לאלו "להמציא מחדש את הארגונים"
נקודת זמן היסטורית המייצגת תפנית משמעותית
בעולם יציב יחסית, שבו כל המוסדות החברתיים חולקים את אותה פרדיגמה היררכית, מינוף האינטליגנציה האינדיבידואלית של המעטים היא הנחת יסוד לעיצוב הארגונים. במשך יותר מ -4,000 שנים, לא היתה תחרות מעשית על הפרדיגמה ההיררכית מלמעלה-למטה ולא תמריץ לשנות למי נהנו מהיתרונות הרווחיים של להיות בראש הפירמידות האלה.
אבל בזכות שתי תופעות מקבילות אנו זוכים ממש כעת לפריצת הדרך:
- התפתחותה המהירה של המהפכה הדיגיטלית הטכנולוגית.
- פריצתו של מחסום האינטליגנציה הקולקטיבית האנושית – The Collective Human Intelligence . . .
בזכותן אנו נמצאים היום בעיצומו של נקודת פיתול גדולה שמשנה את כל הכללים לגבי האופן שבו העולם פועל. העולם הופך בבת אחת לרשת היפר-חיבורית עם היכולת בלתי מוגבלת, הנמצאת בכל מקום ובכל זמן, למנף פי כמה את כוחה של האינטליגנציה הקולקטיבית והטכנולוגיה כאחד.
איך עוברים
יש הבדל בין הכרת הדרך לבין הליכה בדרך" - מורפיאוס, "המטריקס"
טוני שיי, מנכ"ל זאפוס, החל מיד לאחר שחברתו נרכשה ע"י אמזון בסך 1.2 מיליארד דולר (2009), לחקור שיטות ניהול תחליפיות לשיטה המסורתית שתאפשרנה לו המשך צמיחה בריאה. בשנת 2012 הוא גילה את שיטת 'הניהול העצמי' ויתרונותיה, התלהב ממנה במיוחד והחליט להעביר אליה את כל החברה.
טוני סבר שנדרשת ממנו לעשות החלטה גורפת ולממש את המעבר אליה 'ביום אחד'. הוא ידע שמימוש רדיקלי כזה יעמיד את עובדיו, ובעיקר את מנהליו, בפני השאלה "האם אתה נשאר, ועובר איתנו את השינוי, או עוזב?". ובאמת, 14% מהכוח הניהול של זאפוס עזבו את החברה באופן מיידי (לאחר שקיבלו פיצויים נאים), ובחודשים הבאים שלאחר המעבר עזבו 4% נוספים. מדובר בעזיבה מהירה של מאות עובדים וזה פגע בחברה. כל החברה עברה למצב של התעסקות בשיטת הניהול של עצמה והתפקוד שלה במשימותיה מול הלקוחות הורע, לאורך כל משך התקופה ההיא.
אנו מעודדים שינוי שנעשה בדרך ההתפתחות, דרך האבולוציה וגדילה טבעית, בדרך שאין בה צורך להפעיל כוח בשום צורה.
אנו מאמינים שצריך לשים את הזרע הנכון באדמה שמתאימה לו, והעניק לו אור ולהשקות במים, כמות שאיננה מוגזמת, והצמח יגדל לתפארת באופן טבעי, מהכוח האלוהי הטמון בתוכו. אנו לא מאמינים בשיטות רדיקליות, ולא בדרך הרבולוציה שהורסת את הקיים כדי לבנות חדש במקומו, כזו שמאלצת את הדברים לקרות ומנסה ליצור קיצורי דרך, מעין מהפכות חצר ששמות את כל הפוקוס על החדש, במקום להגיע אליו כדבר המתפתח מהקיים. למהפכות הללו יש מחיר כבד, הן בדרך כלל מסוכנות מאד ובנוסף לזה הן קשות לתיקון תיקון ואינן ברות חזרה (Non Reversable).
מנסיוננו, ההתנגדות לשינוי איננה 'דבר רע', ולא נכון 'לחסל' ולפורר אותה. ההתנגדות היא כמו הסימפטום של המחלה, ואיננה המחלה עצמה, והיא מלמדת אותנו על אי המוכנות המספקת של אוכלוסיות מסויימות לשינוי. את המוכנות הזו ניתן להשיג, וניתן לייצר אותה בהדרגה, בשלבים, תוך כדי העבודה השוטפת ולא מתוך פגיעה בה.
כן, ניתן להכין את הארגון לשינוי, והכנה לשינוי ובשינויים עוסק כל האתר הזה. ראו פרק שינוי ופרק שיתוף פעולה הנותנים רקע לנושא.
במעבר בין שתי קונספציות ניהול שונות אלה אנו עוסקים בתהליך מיפוי, כמיטב יכולתנו, ל- 7 דרכי ניהול המהוות שלבים במעבר מקונספציה אחת לשניה, כלומר שאנו מדברים על 8 מדרגות של התפתחות של אופן הניהול שככל שאנו נטפסים בהן כך אנו יכולים להתרחק מתפיסות ה- 'ניהול ההיררכי' קדימה ולמעלה, לעולם ניהולי מסוג חדש אל עולם ה- TEAL.
ראו שרטוט 'שמונה רמות התפתחות קונספטואליות לשיטת ניהול חדשה'.
שמונה רמות קונספטואליות של התפתחות לשיטת ניהול חדשה
מהן השיטות שתהיינה מעוגנות בכל אחד משלבי הביניים הללו זה איננו הפרט החשוב שבתהליך. מה שחשוב באמת הם השלבים ההתפתחותיים שיעשה הארגון במקביל להם, בקידום התודעה של עובדיו והסובבם להם. ההתפתחות הזו יוצרת כמעט מאליה גם את המבנים הניהוליים המתאימים להם ובצורה הנכונה ביותר.
ניתן למנות 8 קטגוריות של שיטות ניהוליות שונות שנמצאות מעל הניהול ההיררכי ועד לניהול הספירלי – ארגון TEAL. גם כדי ליישם שיטת ניהול TEAL קיימות מספר מתודולוגיות שגם ביניהן ישנם הבדלים מסויימים.
שיטות ניהוליות אלה הן:
1. ניהול מטריציוני
2. ארגון שטוח
3. ניהול רזה
4. ארגון שקוף
5. ארגון פלטרכי / כאורדי
6. ארגון סריג
7. ניהול עצמי
8. ארגון TEAL / ניהול ספירלי
כל 8 השיטות הללו נוצרו במהלך השנים כדי להוות תחליף לשיטת ה- 'ניהול ההיררכי'. לכל שיטה יש את ההצלחות שלב ואת המעריצים והתומכים שלה, אשר יספרו מדוע היא מהווה את התחליף הטוב ביותר לשיטה הישנה, אך בכל זאת אנו רואים שיש מדרג מסויים בין השיטות (את ההבנה של משמעותה כל שיטה ושיטה ומה ניתן ללמוד ממנה נתאר בהמשך).
חשוב לתת את הדעת כי מידרג השיטות איננו מתמטי, ואיננו אובייקטיבי ולכן גם איננו בר הוכחה. הוא בעיקר תחושתי, אך הוא כן ניתן למדידה.
בהחלט ניתן להתקדם ולעלות הסולם ההתפתחות התודעתית ולקדם את התהליכים הארגוניים בסדר שהוא שונה במקצת מהסדר אשר אותו רשמנו בתרשים הזה וזה מסביר לנו כמה חשוב להתאים לארגטו את שיטת ההתפתחות והפתיחה של עצמו.
אפשרים בהחלט המצבים בהם תוך כדי תהליך יהיה נכון לארגון להמציא לעצמו שלב ביניים שהוא מעין 'שעטנז' (כלומר אנלוגיה מכיל חוטי צמר ופשטן יחד) המצרף איכויות משתי שיטות ניהול שונות, ולא להטמיע אף אחת מהן במלואה.
ככל שמתקדמים בשיטות הניהול חדשות מתאפשר, הן ארגון והן עובדים ליהנות מאיכויות חשובות, וביניהן:
- מהירות
- בהירות
- מיקוד
- פתיחות
- גמישות
- יצירתיות
- עצמאות (אוטונומיה)
- הנעה (מוטיבציה)
ואיכויות אלו מאפשרות לארגון ולעובדיו להסתגל טוב יותר למצבים משתנים, להגיב להזדמנויות וליהנות מהן, או להגיב לקשעע שוק, ולא להינזק מהם.
תהליך ההתפתחות
הדבר החשוב להבנה בהתבוננות ביכולת של הארגון להתפתח וליישם בהצלחה לשיטות ניהול מפותחות יותר, איננה בלימוד השיטה והנחלתה בארגון. פעולה זו היא החלק הקל, והוא אינו מספיק כדי שמעבר כזה גם יצליח.
הדבר החשוב ביותר בארגון, לצורך מעבר במעלה השיטות החדשות, הוא היכולת של הארגון לעכל אותן, וזה כולל שני גורמים:
- הגורם האנושי, שהוא הקושי המשמעותי והגדול ביותר.
הוא כולל הבטים רבים וביניהם, הרגלי חשיבה, יכולת הקשבה, תרבות דיבור, יחס לזמן, יחס למחויביות, הרגלי פגישות וישיבות, מספר ימי מחלה בשנה, הזדהות עם מקום העבודה ועוד.
- הגורם התשתיתי, שבו יש מורבות רבה ורב תחומיות.
הוא כולל נהלים, תהליכים, דרכי תגמול, מערכות מיחשוב, הרגלי עבודה ארגוניים לא ממוחשבים, מערכות תגבול, מודלי תמחור, ועוד.
בתהליך השינוי והתפתחות הארגונית הזו ניתן לראות 3 שלבים עקרוניים:
- מיישמים את השיטה הלא נכונה.
- מיישמים את השיטה הנכונה, אך בדרכים שגויות וטעויות.
- מיישמים את השיטה הנכונה בדרך הנכונה. עם מינימום שגיאות וטעויות.
המטרה היא להעביר כל ארגון משלב 1 לשלב 2.
לא ניתן להגיע ישירות לשלב 3, בלי לעבור קודם דרך שלב 2, וללמוד מהנסיון ולהתאים את הפתרונות למצבים אותם חווה הארגון. וגם כאשר מגיעים לשלב 3, אין זה אומר שאנו מפסיקים לעשות טעויות. שגיאות וטעויות תהיינה תמיד וגם ללמידה מהן חייבת גם כן להתבצע תמיד.
תהליך ריענון ארגוני הדרגתי העובר דרך כל ממדי הארגון
רשימת הנושאים המטופלים וסדר הפעילות שלהם, מותאמים לכל ארגון וארגון !
מטרת כל התהליך היא לעצב לארגון שילוב של תרבות, עקרונות ותשתיות שיכוונו את פיתוח המבנה הארגוני, באופן אפקטיבי, יעיל, ומעודד יצירתיות, יוזמה ופעולות אנושיות, כאשר מאחורי כל הפעולות הנעשות נמצאת המטרה הגבוהה, להביא לשיפור באושר שחווים כל בני האדם.
מה הייחוד בקונפסט הניהולי הספירלי מסוג TEAL שבקצה הדרך?
בסביבות שבהן המורכבות היא נמוכה, מבנים פירמידליים עם שכבות של היררכיה יכולים לעבוד היטב. האנשים המעטים הנמצאים בראש יכול להבין את כל הבטי המורכבות הנמוכה הזו וכך גם לקבל החלטות טובות.
כאשר המורכבות עולה, הפירמידה הניהולית נשברת. האנשים המעטים שבראש, חכמים ככל שיהיו, אין להם מספיק רוחב פס כדי לתפוס להתמודד עם כל המורכבות של המבנה שתחתם ובוודאי שאין להם כל אפשרות להגיב לשינויים בזמן סביר.
כל זה מביא אותנו בהדרגה לדרך המתפתחת בשלבים לעבר הפיתרון אוטופי, מלא ובר השגה לדבר הזה.
הפיתרון שהוא קונספט ארגוני חדש מסוג ארגון TEAL אשר בו יש ניהול לו אנו מעדיפים לקרוא 'ניהול ספירלי', מתואר יפה בספרו של פרידריך לאלו – "ארגונים מתחדשים" ,2016 ("Reinventing Organizations, Frederic Laloux) .
הקונספט הניהולי Teal מציע לארגון לשאוף לממש בעצמו שלוש פריצות דרך:
1. ניהול עצמי
ארגונים טיליים מצאו את המפתח לשדרוג המבנים שלהם מפירמידות היררכיות, ביורוקרטיות, למערכות חזקות וזורמות שביסודן סמכות מבוזרת ואינטליגנציה קולקטיבית. בשיטת ניהול זו יכל כל אחד מהעובדים להפוך לאחראי, או למנהל, של כל פעילות שירצה, תוך התניה שזה גם בהלימה והתאמה לכיוון אליו בחר הארגון ללכת וגם משתלב עם הרצונות של שאר חברי הארגון, כפי שמבוטאים בהצהרות המשימה של הארגון ומנוסחים בנהלים ודרכי עבודת של פעילויותיו.
2. שְׁלֵמוּת - Wholeness
לאורך השנים היו הארגונים תמיד היו מקומות המעודדים אנשים להופיע עם עצמי מקצועי "צר" כלומר חלקי ולעיתים גם מלאכותי. ארגונים מסוג Teal מפתחים ומפעילים סדרה עקבית של פרקטיקות המזמינות אותנו, כעובדים, דווקא להסיר את המסכה מעצמנו, להחזיר לנו את השלמות הפנימית שלנו אותה הובלנו לשכוח. המטרה היא להביא חזרה למקום העבודה שלנו, וגם לחיים שלנו, את כל מי שאנו במלואינו.
שלמות כזו מתחילה בשילוב של ייעוד החברה עם הייעוד של כל אחד מהעובדים בה, ממשיך לחזון המשותף והחזונות הפרטיים המוכלים בו, או נובעים ממנו, ומגיע עד לזיהוי וטיפוח אוסף כל אותן התכונות והכישורים להם זקוקה החברה ומולם כל אלו הטמונים בכל עובד ועובד בה, ונועדו כדי לממש את כל איכויות ייעוד וחזון אלה.
3. ייעוד מתפתח (אֵבוֹלוּצִיוֹנִי)
ארגונים מסוג TEAL נתפשים כאלה שיש להם חיים משלהם, וגם תחושה פנימית שיש להם כיוון פנימי משל עצמם שמוביל ומנחה אותם, והייעוד המתפתח משקף את הסיבה העמוקה ביותר, התכלית שלשמה הארגון קיים.
במקום למהר ולחזות את העתיד אליו הולך העולם, עם חישובים סטטיסטיים וניתוח מידע BIG DATA ולצעוד לשם, חברי הארגון מוזמנים להקשיב ולהבין קודם כל מעצמם למה הארגון שלהם אמור לקחת אותם ולהתפתח בהמשך דרכו, לאור הבנת האיכויות והיתרונות התחרותיים שלו ולאור איכויותיהם המיוחדות של אנשיו, ולאן זה הכי טבעי עבורו לצעוד כעת כדי לקחת את כל זה ולהעניק לעולם תוך יצירת הערך הגדול ביותר.
כאשר נוהגים קודם בדרך הזו, ורק לאחר מכן מוסיפים וגם בודקים את כל החישובים והמודלים המתוחכמים, מגלים כי גילינו צעדים ייחודיים אשר המודלים והמידע הרב מאששים אותם, אף שהם היו נחבאים מאיתנו ללא ההקשבה הפנימית הזו.
שלוש פריצות הדרך הללו מחזקות זו את זו.
כאשר חברות מטפסות ומגיעות ליישום הקונספט TEAL, הן לא חייבות לאמץ את כל שלושת פריצות הדרך מיד על ההתחלה.
פריצות הדרך הללו עובדות יותר טוב ככל שנותנים להן זמן ומורידים לחץ והספק. ארגון כמו Buurtzorg, שהוא עמותת האחיות כולל בצורה נפלאה את שלושתם מליידתו. מצד שני, חברה כמו Morning Star, דחפה ושיפרה את פריצת הדרך של ניהול עצמי למדרגה כה יוצאת דופן, אך נתנה פחות מחשבה לשלמות ולתכלית אבולוציונית.
במובנים רבים, זה חדשות טובות: זה עושה את המשימה פחות מרתיעה עבור מנהיגים ונותן להם השראה רבה יותר לשנות את הארגונים שלהם בדרך שלהם. אנו שומעים ממספר רב של חברות ומלכ"רים שעושים את המעבר, והם בדרך כלל מתמקדים בפריצת הדרך שעמיתיהם מרגישים שהם הכי חשובים עבורם.
ה- CCO הארגוני
דיון בחשיבות תפקיד ה- CCO כיד ימינו ל- CEO וסמנכ"ל שטח שגם לוקח על עצמו את טיפוח התרבות הארגונית.
מייעוד לחזון
הדיוק בהגדרת ייעוד העסק, והמינוף שלו לחזון עוצמתי ומלא ההשראה, מחברת את כולם בהתלהבות לעשיה, וזו זוכה לברכה רבה.
שינוי
שינוי משמעותו חיים, וכאשר מאפשרים לכל הממדים הארגוניים ולהתפתח בצורה מתואמת ומדוייקת, הארגון חי ויכל לכבוש כל פסגה.
שיתוף פעולה
שיתוף פעולה נכון, מאוזן, הדדי ובנוי נכון הוא הייסוד לכל הצלחה, בכל תחום. כאן אנו מנתחים איך זה עובד ולמה זה חיב להיות כך.
מדידת CCMM
מודל שפותח במעגל תנופה ויודע למדוד בשלות ארגון לשיתופי פעולה
מקדמי שיתוף
ניתוח הדברים שמקדמים אותנו, לעומת מה שמרחיק אותנו מכל שיתוף פעולה.
בחירת שותפים
איך לאתר ולבחור שותפים מתאימים, ברמה הארגונית וגם ברמה האישית.
דוגמאות מהטבע
השראה מהטבע להתנהגות החי והצומה לקידום שיתוף פעולה.
